隨著國防科研工業(yè)的轉軌、轉制，武器裝備特別是戰(zhàn)術武器的研制，正由國家指令性計劃向適度競爭、國家訂貨制度轉變，各研制單位在經(jīng)濟上、進度上、精神上都面臨比以往更大的壓力，在一個研制單位內部往往多型號并行研制，因此，如何促進多型號的研制，以達到降低研制成本、縮短研制周期、提高武器性能的目的為大家所關注。項目管理在50年代著名的曼哈頓計劃首次采用并逐步發(fā)展起來的，世界各國、各行業(yè)所采用的項目管理具體組織形式和方法各有差異，但其基本原則和管理的基本要素是一致的，ECSS-M標準的歐洲空間項目管理成功經(jīng)驗的總結，可以做為我們的有益借鑒。
1.ECSS-M《空間項目管理》簡介
ECSS-M《空間項目管理》系列標準是是用戶滿意的、有利于科研項目合作的一套行之有效的標準，該系列標準從項目管理的原則方針、組織要求、全過程控制技術、減少技術、進度、經(jīng)費風險等方面，做了準確全面的規(guī)定.
（1）項目管理的含義
ECSS-M標準認為，項目管理是一個過程，包括項目的范圍、組織、進度、成本、質量和后勤保障等，項目管理活動貫穿于項目整個壽命周期并通過計劃、組織、控制、效果評估等手段實現(xiàn)項目目標。
（2）項目管理的原則
A．首先要明確項目目標，并在項目的一開始，使全體參與者都知道和理解這個目標；
B．項目管理可采用積木式，即將項目分解成管理要素，使范圍的確定、承擔的任務、計劃、控制和報告處于可控狀態(tài)；
C．采用認證和交付跟蹤的方式，檢驗項目完成情況，以確保項目完成；
D．建立供需網(wǎng)絡，劃定責任界限，協(xié)調相互間接口；
E．在網(wǎng)絡的每一級明確控制、評估和證明質量合格的責任；
F．風險是項目所固有的綜合因素，項目管理應包括風險管理；
G．項目管理也包括人力資源管理，這是項目成功的基礎。
（3）項目管理的要素
A．項目分解結構：保證全項目各方面的連貫一致，為計劃、成本、質量等的控制提供框架；
B． 項目組織：協(xié)調參與者與現(xiàn)有組織結構間的關系，重點考慮參與者的職責、相互關系、權限等；
C． 項目階段劃分和策劃：以階段劃分和設立里程碑的方式，結合成本、進度和經(jīng)濟方面的風險，在每一階段包含一個正式的評審過程；
D. 技術狀態(tài)管理：以可追溯的方式，在產(chǎn)品全壽命周期中確定、描述并控制系統(tǒng)的技術狀態(tài)；
E.信息/文件管理：保證為了其它管理過程有效進行而必需的信息能以可追溯、有效的方式被記錄、檢索和修改；
F.成本和進度管理：保證人力資源、設施、材料和資金的最佳使用；
G.綜合后勤保障：保證滿足系統(tǒng)全壽命周期的需求。
2. 加強型號項目管理的建議
(1) 加強組織管理。
項目管理需要權力集中以控制工作正常進行，因此項目管理是一種個人負責制，項目管理者是一個關鍵角色。型號行政總指揮作為型號（項目）負責人，他應對項目管理的九個方面（即型號立項、計劃、費用、質量、人員、溝通、風險、合同、綜合）進行有效的、全面的管理，其管理的深度和側重應結合各單位的實際。目前采取的矩陣組織結構的優(yōu)點是在型號總指揮牽頭下，加強了橫向部門的聯(lián)系，使各橫向部門部門目標一致，但是，橫向和縱向雙重領導如果協(xié)調不好，就會違反指揮統(tǒng)一原則，使下屬無所適從。因此，必須正確處理好部門領導與型號總指揮（項目負責人）之間的責權關系。型號總指揮（項目負責人）應對本型號任務全面負責，應擁有項目經(jīng)費使用支配權和人事考核獎勵權；部門領導對管理專業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)負責，對本部門承擔的全部型號任務進行統(tǒng)籌計劃、綜合平衡。
(2) 加強項目全過程管理。
傳統(tǒng)的項目管理側重于“如何做”，項目管理者是執(zhí)行者，產(chǎn)品研制出來再尋找用戶，而現(xiàn)代項目管理更加重視“做什么”，重視對市場和用戶的需求分析。項目管理就是要對各種相互有抵觸的需要加以權衡。用戶的需求有兩種，即確定的需求和期待的需求，需求管理首先要在項目立項階段準確地描述用戶已明確的需求，另一方面，在研制過程中加強與用戶的溝通、聯(lián)系，及時掌握需求的變化，外界環(huán)境的變化、用戶主管人員的變化、技術的改變、新技術的產(chǎn)生、經(jīng)費的變化等等都可能引起需求的變化。
(3)進度、成本、技術管理統(tǒng)一協(xié)調，使項目管理成為一個完整的整體。
項目成本計劃、進度計劃的制定、控制，均以項目分解結構（WBS）為基礎，以研制階段目標為控制結點，以進度基線和技術基線為依據(jù)，以實現(xiàn)規(guī)定的技術性能、滿足用戶需求為最終目的。項目管理應遵循三個基本原則：首先要注重預測性，把各種可能想在前頭，并給予一定的余量安排（包括技術上、時間上、經(jīng)費上的余量安排），以解決不測問題；其次是注重平衡性，在技術、進度、經(jīng)費這幾個約束條件間進行平衡，以獲得整體上任務完成的優(yōu)化；再次是利用“矩陣管理”的特點，及時組織或撤銷項目組，以最大限度地發(fā)揮項目管理在靈活運用人力資源上的優(yōu)勢。
(4) 關于計劃管理。
進度控制是項目管理的重要部分，時間的競爭往往是商業(yè)竟爭的焦點，進度管理包括以下幾個內容：①首先是確定項目所有構成部分（包括硬件、軟件、試驗等）；②留有適當余量的完成各項工作所需實際工作；③編制科研生產(chǎn)計劃；④確定關鍵路徑；⑤定期檢查進展情況，迅速解決研制中出現(xiàn)的問題，特別是關鍵路徑上出現(xiàn)的問題。
(5)加強風險管理，把好設計評審關，是降低研制風險的關鍵。
產(chǎn)品技術方案先天決定了研制的技術風險、計劃風險、費用風險，產(chǎn)品的復雜性、總體向分系統(tǒng)指標分解難易程度的均衡性、采用關鍵技術的多少、產(chǎn)品繼承性等，決定了產(chǎn)品所應采用的材料、工藝技術裝備、工藝技術方法的水平及大型試驗的次數(shù)，如果技術方案不確定因素比較多，則計劃和費用風險必然比較大，因此，把好設計評審關，是降低研制風險的關鍵。
(6) 成本管理科學化、定量化。
ECSS-M在大量數(shù)據(jù)資料的基礎上，制定科學的成本模型并嚴格成本控制，在經(jīng)費使用上是先算后花，預先控制，這樣有利于參與項目有關單位之間的合作。而目前我們采用的往往是粗放型的成本估算，缺乏定量控制辦法，項目超概算嚴重，因此，加強成本管理和經(jīng)濟分析，建立科學的型號經(jīng)費管理模型，對于戰(zhàn)術武器尤其重要。