240年前的18世紀60年代，工業革命在英國發源。經過200多年工業革命的洗禮，西方國家在產品研發方面已經遙遙領先于其他國家。但早期的產品研發主要集中于發明上，如電燈的發明用于照明，或者發明新型的生產設備用于提高生產效率。
真正面向消費者的產品研發當推福特開發的“工薪階層買得起的汽車”。1908年8月12日，第一臺福特T型小汽車在底特律出廠。因為采用了大規模流水線生產的新技術，T型車造價僅為 900美元，從 1908年到 1927年，T型車累計銷售了 1500多萬輛，成為歷史上最暢銷和銷量最大的車型。但是，福特認為：“不管你喜歡什么，我的汽車就是黑色的”。通用汽車抓住了消費者需求多樣化的趨勢，開發了很多款式新穎、更能滿足消費者需求的汽車，受到消費者的熱烈歡迎、導致福特的T型車不得不在 1927年停產。
此后幾十年來，消費者的需求和欲望不斷演進，新技術不斷取得突破并廣泛應用，在市場競爭的牽引下，產品不斷推陳出新，市場不斷細分，產品品種急劇增加；企業生產模式從少品種大批量轉變為多品種小批量；半導體、計算機、通信設備、互聯網等新興行業不斷涌現，著名的“摩爾定律”不斷改寫信息產業的規則；日本企業憑借價廉物美的汽車、電器等產品在全球迅速崛起；企業在激烈的市場競爭中潮起潮落。到今天. 西方企業乃至全球企業都進入了一個市場多元化、產品多樣化、技術不斷革命的紛繁復雜的世界。
有意思的是，隨著新產品和新技術的層出不窮，相對于生產管理、營銷管理、財務管理、人力資源管理等領域、企業對產品研發管理系統的研究一直末引起人們的重視。傳統上，產品研發被看做是一門藝術，即產品是天才與靈感相結合的產物：它并不是什么可以管理的東西，它是偶然發生的。產品研發沒有被作為一個過程來進行管理或教導，企業的領導者認為，“研發是不可管理的，管理會阻礙研發人員的創新行為”。
1990年前. 許多關于產品研發方面的文獻集中于創造及人類溝通之謎上。他們認為產品研發是不可管理的，所能提供的只是一個合適氛圍。然而，事實上，結構化和積極的管理并不一定窒息革新，它們提供各種分界線. 以各自明確的職責、過程為基礎，更加注重創造力和授權.
20世紀80年代，除羅伯特?庫珀提出的門徑管理 ( Stage-Gate)流程外，其他學者在研發管理的理論和方法方面的建樹都很少。而且，在今天看來，門徑管理流程及后來在此基礎上提出的新產品開發 (New Product Development，NPD)模式在系統性和操作性方面都有很大的局限性。例如，門徑管理和NPD 都過于關注產品研發流程，而對產品研發的其他關鍵要素，如市場分析、產品規劃、技術規劃與研究、研發績效管理等方面都涉及很少；對如何集成產品研發管理各個要素卻沒有整體模型和具體的方法，在指導研發管理實踐上缺乏可行的方法和工具。直到邁克爾?E. 麥克哥拉斯提出了PACE研發模式，這種情況才有所改觀。后來，IBM 公司于 1995 年左右又在 PACE 的基礎上提出了集成產品研發(Integrated Product Development，11)D)模式，在研發管理軟件的體系性和實踐性方面提升了一個新的水平。
以門徑管理、PACE、IPD為代表的研發管理模式在西方企業尤其是美國企業得到了廣泛的應用，大大促進了企業研發管理水平和研發能力的提升，但由于企業實踐的滯后，西方企業在研發管理方面也不盡如人意。根據美國產品開發與管理協會(PDMA)和Booz-Allen & Hamilton Surveys在1998年對美國企業研發方面的一個調查，發現在企業研發中：
(1)7個概念只有1個成功；
(2)50%的新產品上市后失敗；
(3)66%的CEO對他們的公司在新產品研發上的表現感到失望。
即便是大名鼎鼎的IBM公司在1993年前后，也在研發方面遇到了巨大的麻煩，成為公司巨額虧損的主要原因之一。例如，IBM的研發投入占收入的比例在1993 年達到 12%，由于硬件毛利的持續下降，公司不再能支付得起這么高的研發費用。而且，投入的研發費用中25%損失掉了，而業界最佳的損失比例是12%。IBM的產品上市時間也遠遠落后于主要競爭對手。在此背景下，前IBM CEO郭士納大刀闊斧地進行IPD變革，20世紀末讓IBM這頭大象重新跳起舞來。
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